Trong nhiều năm qua, thế giới đã lan tỏa nhiều mô hình và phương pháp luận liên quan tới quản trị mục tiêu nổi tiếng như KPI, OKR, SMART, MBO,… Tất cả chúng đều được diễn giải vô cùng hoàn hảo và được triển khai thành công ở các doanh nghiệp hàng đầu thế giới.
Là người chủ doanh nghiệp, ai lại không muốn doanh nghiệp đạt tới những bức tranh lý tưởng, có thể tăng trưởng liên tục, giành được ưu thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường?
Những câu chuyện đầy cảm hứng đó của Google, Intel đã thúc đẩy rất nhiều chủ doanh nghiệp tại Việt Nam đi vào thử nghiệm hoặc chính thức áp dụng các mô hình quản trị mục tiêu trên với kỳ vọng sẽ xây dựng được một hệ thống mục tiêu nhất quán và bộ máy hoạt động hiệu quả.
Tuy nhiên, từ lý thuyết đẹp đẽ đến thực tiễn áp dụng lại cách nhau một khoảng cách rất xa. Sẽ rất dễ để bắt gặp những tình huống đau đầu như thế này:
– Lãnh đạo mất hàng tháng trời để hoạch định ra mục tiêu, nhưng khi giao xuống nhân viên lại thấy khó hiểu và không hưởng ứng
– Mục tiêu chưa bao giờ hoàn thành được quá 80%, tất cả chỉ số đều thấp hơn so với kỳ vọng
– Xảy ra những mâu thuẫn khó hiểu như các đội nhóm nhỏ đạt KPI nhưng mục tiêu tổng của doanh nghiệp lại không đạt được
– Nhân viên không có tính chủ động, chỉ hành động máy móc theo chỉ định của cấp trên
– Cấp trên không theo dõi được quá trình thực thi mục tiêu, chỉ tới khi hết tháng mới được nhân viên báo cáo lại kết quả
– Không thể trả lời được những câu hỏi thực tế như mục tiêu nào đang thất bại hoặc chậm tiến độ, chậm do ai, chậm từ bao giờ, các đầu việc trong đó là do ai phụ trách,…
Cứ thế, sau nhiều lần thất bại, sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào quản trị mục tiêu phai mờ dần. Nhiều lãnh đạo đã gần như từ bỏ và quay về quản lý mọi thứ “tuỳ hứng” như trước. Câu chuyện diễn ra ở nhiều bối cảnh, nhưng đều có một kịch bản chung: những mục tiêu đặt ra với nhiều kì vọng, giờ đây chỉ có thể “nằm im trên giấy”.
Khi một mục tiêu thất bại, chúng ta có rất nhiều lí do để nghĩ đến. Do năng lực nhân sự không đủ, do yếu tố thị trường có nhiều thay đổi. Tuy nhiên nếu như tình trạng đó diễn ra thường xuyên, thì có thể chúng ta đang sai ngay từ bước đầu: cách chúng ta quản trị hệ thống mục tiêu của mình.
Đâu là lý do phổ biến khiến nhiều doanh nghiệp thất bại trong xây dựng và quản trị mục tiêu?
LÝ DO SỐ 1: MƠ HỒ VỀ KHÁI NIỆM MỤC TIÊU VÀ ĐÂU LÀ MỤC TIÊU ĐANG HƯỚNG TỚI
Có một sự thực là nhiều lãnh đạo doanh nghiệp dù đã lên kế hoạch quản trị mục tiêu (hay thậm chí đã bắt đầu triển khai thực hiện) nhưng doanh nghiệp vẫn luôn trong trạng thái mơ hồ. Không doanh nghiệp nào có thể tự tin mình làm đúng. Nhiều người nghĩ rằng doanh nghiệp đang làm tốt trong việc quản trị mục tiêu nhưng thực tế lại không phải vậy.
Founder của Ycombinator – “vườn ươm khởi nghiệp quyền năng nhất thế giới” đã từng chia sẻ một câu chuyện. Khi ông hỏi các CEO rằng họ có tự tin rằng tất cả nhân viên đều trả lời chính xác 3 mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp trong quý này là gì hay không?
100% CEO đều khẳng định là “Có”, bởi họ vừa nói tới điều này trong cuộc họp của công ty một tuần trước đó. Thế nhưng khi ông trực tiếp tới hỏi nhân viên thì kết quả thật bất ngờ, câu trả lời của mọi người đều khác nhau.
Và không phải ai cũng hiểu rõ “mục tiêu cần quản trị của doanh nghiệp” thực chất là gì. Nhiều lãnh đạo cho rằng KPI chính là mục tiêu.
Tuy nhiên, KPI dù hiển thị dưới dạng số lượng, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng,… thì cũng chỉ là một con số đo lường nhằm đánh giá hiệu quả công việc. Nhiệm vụ của người quản trị là xác định được đâu là con số quan trọng cần phải đo lường và nhấn mạnh nó trở thành mục tiêu của doanh nghiệp. KPI về doanh thu có thể trở thành mục tiêu của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, nhưng không phải luôn luôn đúng.
Tình huống quen thuộc là một nhân viên được giao KPI 200 triệu doanh thu/ tháng. Tuy nhiên, bản thân KPI này không thể tự nó giải thích được câu hỏi tại sao và làm cách nào để đạt được nó. Như vậy nhân viên đó sẽ không biết tại sao phải đạt con số 200 triệu, con số đó đóng góp gì cho mục tiêu lớn của công ty, và cách để đạt được 200 triệu là gì.
Bên cạnh đó, một số lãnh đạo lại loay hoay không biết mục tiêu doanh nghiệp đang hướng tới là gì. Bởi vậy, họ sao chép, tham khảo mục tiêu từ các tổ chức khác và biến nó thành của doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, hệ thống mục tiêu trông có vẻ đầy đủ này lại không thực hiện được, bởi nó hoàn toàn không phù hợp với bối cảnh và điều kiện hiện có của doanh nghiệp.
LÝ DO SỐ 2: PHÂN BỔ MỤC TIÊU XUỐNG CÁC CẤP KHÔNG CHÍNH XÁC, THIẾU TÍNH NHẤT QUÁN
Chưa bàn đến giai đoạn thực thi, nhiều lãnh đạo đã thất bại ngay ở bước phân bổ mục tiêu từ cấp doanh nghiệp xuống các cấp phòng ban, đội nhóm, cá nhân. Đó là bởi họ vi phạm hai tiêu chí tối quan trọng của hệ thống mục tiêu là tính liên kết và tính kế thừa.
– Tính liên kết của hệ thống mục tiêu là sự liên kết giữa các tầng mục tiêu khác nhau: mục tiêu chung của Công ty – Phòng ban – Đội nhóm – Mục tiêu cá nhân. Để đạt được mục tiêu ở tầng cao thì các tầng thấp hơn cần đạt được mục tiêu của riêng mình. Nói cách khác, mục tiêu cấp thấp phải nhất quán và góp phần đóng góp cho mục tiêu lớn hơn.
– Tương tự, tính kế thừa của mục tiêu là sự nhất quán qua các giai đoạn: Mục tiêu của tháng sau cần kế thừa kết quả từ mục tiêu tháng trước, đạt mục tiêu các tháng là điều kiện cần để đạt mục tiêu quý, mục tiêu quý là điều kiện để đạt mục tiêu năm.
Tính liên kết và tính kế thừa chính là hai yếu tố giúp kết nối nguồn lực sức mạnh chung của doanh nghiệp – chứ không phải một “ma trận” gồm những mục tiêu rời rạc, phi logic với nhau. Khi và chỉ khi đáp ứng được hai yếu tố này, các mục tiêu được doanh nghiệp hoạch định ra mới thực sự đúng đắn và mang lại giá trị thực tiễn.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã vi phạm một trong hai hoặc cả hai tiêu chí này.
Ví dụ: phòng Marketing của doanh nghiệp đặt ra mục tiêu trong quý IV/2020 là tăng gấp đôi số lượng khách hàng đăng ký tư vấn, nhưng đội ngũ Content Marketing lại chỉ viết bài lấy số lượng chứ không tập trung thu hút khách hàng.
Hoặc trong quý đó, mục tiêu của tháng 11 lại được đặt là doanh thu chứ không phải số lượng khách hàng, điều này có thể điều hướng những hoạt động lệch lạc như việc chỉ tập trung quảng bá các sản phẩm đem lại doanh thu cao thay vì nỗ lực phủ rộng thị trường.
Bên cạnh đó, nhiều lãnh đạo không định lượng được những nguồn lực mà doanh nghiệp đang có và không biết một nguồn lực sẽ cần thiết cho những mục tiêu nào. Vì thế, mục tiêu phân bổ có thể bị quá nặng cho một phòng ban nhưng lại quá nhẹ ở một phòng ban khác.
LÝ DO SỐ 3: KHÔNG CHÚ TRỌNG VÀO HOẠT ĐỘNG THỰC THI MỤC TIÊU
Liên quan tới thực thi mục tiêu, có nhiều lỗi sai mà doanh nghiệp thường mắc phải.
Thứ nhất, coi việc lên kế hoạch mục tiêu quan trọng hơn việc thực thi.
Nhiều nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng từ các lý thuyết xây dựng mục tiêu trên thế giới và đầu tư rất nhiều thời gian, công sức cho việc lập ra một cây mục tiêu hoàn hảo cho toàn doanh nghiệp.
Điển hình như mô hình OKR, vốn là một lý thuyết rất hấp dẫn khi nghe, nhưng rất khó để làm theo cho đúng. Thế nào là O phải Aspirational (truyền cảm hứng), còn KR thì Measurable (phải đo lường được)? Nhưng KR của người này thường lại là O của người khác?
Để giải thích một cách hiệu quả cho quản lý cấp trung đã khó, áp dụng cho tất cả nhân viên hầu như là vô vọng. Ngay cả CEO cũng loay hoay giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty, Ban giám đốc cũng loay hoay, chứ không nói đến các bộ phận khác.
Vì “viết” OKR khó quá nên nhiều doanh nghiệp dành cả nửa tháng đến cả tháng để tìm cách viết sao cho đúng. Thực tế là hình thức (cách viết) lấn át cả hành động (quá trình thực hiện mục tiêu). Khi xây xong thì đã gần hết thời gian cho chu kỳ mục tiêu, khiến cho mọi người không kịp thực thi, kết quả đạt được thậm chí còn kém hơn ngày trước.
Thứ hai, việc lãnh đạo không nhấn mạnh được tầm quan trọng của mục tiêu và phổ cập được chúng tới toàn thể nhân viên doanh nghiệp.
Mục tiêu sẽ chẳng bao giờ có ý nghĩa nếu chỉ được nêu ra như một lời tuyên bố hùng hồn trong cuộc họp và nằm im trên giấy sau đó. Nếu lãnh đạo không phải một người tiên phong có thể truyền cảm hứng, thì rõ ràng chẳng thể đặt hy vọng vào việc thực thi của nhân viên.
Một sai lầm khác, lãnh đạo không theo dõi sát sao việc thực hiện mục tiêu của nhân viên.
Có một sự thật là không phải công ty nào cũng có được những nhân viên như Google với sự hoàn hảo về kỷ luật, văn hóa làm việc và sự cam kết. Vậy nên, nếu như không có sự theo dõi liên tục, sát sao từ cấp trên, mục tiêu doanh nghiệp rất có thể bị đi lệch hoặc chậm tiến độ.
Việc thiếu đi sự theo dõi, review đánh giá thường xuyên cũng khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng vô định hoặc “nước đến chân mới nhảy”. Các chu kì review theo quý, theo năm thường quá lâu để nhân sự có thể kịp thời biết được mình đang thiếu hay đang làm tốt ở đâu, bằng cách nào có thể đạt được mục tiêu trong số thời gian còn lại.
Thông thường, do thiếu một màn hình theo dõi trực quan và liên tục, cấp quản lý có thể lơ đễnh hoặc mất kiểm soát dành cho hoạt động này.
KẾT LUẬN
“Nếu không có chiến lược, thực thi chẳng đi đến đâu. Nếu không có thực thi, chiến lược cũng vô dụng” (“Without strategy, execution is aimless. Without execution, strategy is useless.”). Giá trị của mục tiêu và thực thi là bổ trợ lẫn nhau.
Một hệ thống quản trị mục tiêu hiệu quả phải định hướng cho doanh nghiệp cách lên mục tiêu hợp lý và quan trọng hơn là hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
Chúc doanh nghiệp của bạn “cán đích” thành công với bất kì mục tiêu nào!
Nguồn: MBA Đường phố Tổng hợp và Biên tập
————————–
MBA Đường phố – Vườn ươm Hỗ trợ Khởi nghiệp Toàn diện
Website: www.mbaduongpho.com
Hotline: 0886 924 688
Email: hotro@mbaduongpho.com
Address: iLIGHTIS Housing, 37 Kim Mã Thượng, Ba Đình, Hà Nội #MBA_Đường_phố
#MBA #Khởi_nghiệp #Startups #SMEs #Entrepreneur #Business_Plan
